Clarifier un objectif avec le modèle GROW

Le modèle GROW est un outil initialement utilisé en coaching. Par sa simplicité, il peut également être utilisé en management, en gestion de projet ou pour soi. Adaptable, l’exercice peut durer plusieurs heures ou le temps d’un café. Il peut devenir un automatisme lorsqu’il est pratiqué régulièrement pour faire le point en réunion, faire du feedback ou débloquer une situation problématique. 

Ce modèle simple mais efficace, permet de :

  • Clarifier les objectifs
  • Clarifier où l’on en est aujourd’hui
  • Clarifier les prochaines étapes à venir 

Pour cela, ce modèle propose de passer par plusieurs étapes en se posant plusieurs questions. 


G > Goal (Objectif) 

Quel est l’objectif, le résultat à atteindre ?
Il doit être clair et précis, pour cela on peut s’appuyer sur l’acronyme SMART. Pour aller plus loin et rendre ce futur souhaité plus tangible, il est possible de creuser en (se) posant de nouvelles questions telles que :

  • Quand doit-il être atteint?
  • Pourquoi cet objectif est important ? 
  • Existe-t-il des objectifs intermédiaires mesurables

R > Reality (Situation actuelle) 

Quelle est la situation actuelle, le contexte ?
Après avoir décrit le futur souhaité, l’objectif à atteindre, revenons au présent en décrivant la réalité du moment. 

  • Qu’est-ce qui a déjà été fait ? Avec qui ? Quand ?
  • Quelles sont les forces, les ressources disponibles ?
  • Quels sont les points de vigilance ?

O > Options (Options)

Dans cette étape on va lister toutes les options, toutes les pistes pour atteindre ce futur souhaité, pour avancer vers l’objectif. Il est important dans cette étape de ne pas se mettre de barrière et d’explorer tout le champ des possibles. 

  • Que se passerait-il si… ?
  • Que faudrait-il faire pour que… ?
  • Quelles sont les possibilités  ?
  • Que pouvons-nous essayer qui n’a pas encore été fait ? 

W > Way forward ou Will (Volonté, actions, direction à suivre) 

Quelles sont les actions concrètes à mettre en place ?
Le point de départ pour atteindre l’objectif jusqu’au plan d’action, précis et daté. De toutes les pistes évoquées précédemment, on va sélectionner celles qui permettent de faire le premier petit pas vers l’atteinte de l’objectif.

Claire Bresson – coach agile @ Extia

Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants…

Adrien Payette et Claude Champagne en 1997

Le codéveloppement professionnel, se former grâce à ses pairs.

Le codéveloppement professionnel (que l’on abrégera en codev dans cet article) est une approche de formation qui mise sur le groupe et sur les interactions entre les participants. Cette pratique basée sur le pouvoir de l’intelligence collective a été théorisée et popularisée dans les années 1980 par deux auteurs canadiens : Claude Champagne et Adrien Payette. 

Le principe est simple : le codev propose de réunir un groupe de professionnels (entre 5 et 10) de manière régulière pour résoudre la problématique d’un des participants (appelé le client) grâce à l’intervention et au partage d’expériences des autres (les consultants). À chaque session, le client change et pendant 2 à 3 heures en respectant certaines étapes structurées, le codev rend concret l’adage connu « tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin« . 

La méthode propose un cadre d’échanges entre pairs dans lequel on ne cherche  pas à se mettre d’accord pour agir ensemble ensuite, mais à fournir au client le plus de pistes de réflexion et d’actions possibles. L’idée centrale est d’apprendre sur sa propre pratique en écoutant et en aidant des collègues à cheminer dans la compréhension et l’amélioration effective de leur pratique. 

Les objectifs et apprentissages de la démarche 

  • Apprendre l’importance du temps de la réflexion 

« La réflexion est l’oxygène de l’action » écrivent les auteurs. Prendre le temps de la réflexion et de la hauteur sur ses pratiques professionnelles font partie de l’état d’esprit agile que l’on retrouve notamment dans le Cœur de l’Agile d’Alistair Cockburn. 

  • Apprendre à être plus efficace 

Les réflexions individuelles et collectives permises par le codéveloppement offrent la possibilité de mieux comprendre sa situation et de mieux se comprendre soi-même dans cette situation. Cette compréhension et le partage d’expériences nous apprennent à être plus efficaces et de perfectionner notre pratique professionnelle. De plus les étapes du codev nous invitent à développer des compétences telles que lécoute active, l’esprit d’analyse, la reformulation et l’esprit de synthèse

  • Apprendre à se connaitre

Dans un groupe de codev, chacun apprend à reconnaître ses forces et faiblesses mais aussi ses préjugés, ses postulats et ses a priori.  

  • Avoir un groupe d’appartenance 

L’intérêt du codev est de former un groupe de professionnels partageant un point commun, pour autant c’est la richesse des profils et des expériences qui vont nourrir la montée en compétence de chacun. Créer des rendez-vous réguliers avec ce groupe renforce le sentiment d’appartenance.

  • Consolider l’identité professionnelle 

Partager ses expériences permet de définir le sens que l’on donne à son travail. Il permet aussi de le faire comprendre aux autres. Chacun va également se créer un répertoire de pratiques et trouver sa place parmi les différentes expertises de chacun.

  • Apprendre à aider et se faire aider

Entendre le groupe interroger et faire des commentaires sur sa pratique professionnelle nous exerce à recevoir du feedback. Développer son écoute active et son esprit d’analyse pour donner du feedback constructif est tout aussi formateur. Car ce sont des compétences difficile à acquérir mais très souvent utiles au quotidien. Les participants développent également leur humilité en faisant parfois face à leur limites en se découvrant incapables d’être utile à un client sur un sujet donné. 

  • Apprécier le plaisir d’apprendre 

Le cadre 

Avant de détailler dans le menu les étapes qui constituent une session de codéveloppement, il est important de poser le cadre dans lequel le groupe évolue. Ces règles d’or sont essentielles pour le collectif : 

  • La confidentialité 

Le client soumet une problématique qui le touche et qui met parfois en scène d’autres personnes. La confidentialité des sujets traités participe au climat de confiance qui rend les échanges authentiques. 

  • Bienveillance 

Pas de jugement ou de procès d’intention.  

  • Authenticité 

L’authenticité ne signifie pas de raconter sa vie ou dévoiler son intimité, mais d’être ouvert d’esprit, sincère et avec une vraie volonté de jouer le jeu. 

  • Harmonie de l’équipe

Dans un groupe de codéveloppement on recherche la diversité des points de vue, la richesse des profils et des parcours, pour autant il est important de réunir des individus qui ont un point commun (métier, niveau hiérarchique ou ancienneté…)

  • Respect du temps de chacun 

Les étapes du codéveloppement sont bien définies pour permettre une bonne répartition et respect du temps de parole de chacun. 

Les étapes

Avant propos : Le groupe se met d’accord sur le client de la session. 

1- Exposé de la problématique
Le client expose et les consultant écoutent.
Il présente sa réalité, telle qu’il la perçoit et présente tel qu’il se perçoit. Le fait d’extérioriser donne une nouvelle clarté aux choses. Nommer ce qui fait problème, c’est souvent mieux définir cette situation, et cela ouvre déjà des pistes de solution. (C’est le principe de la méthode du canard en plastique).

2- Clarification de la problématique
Les consultants formulent des questions pour affiner la compréhension de la situation, le client répond et précise.
Le client vient de présenter avec ses mots le sujet de sa consultation. Il est allé à l’essentiel mais tout n’a pas nécessairement été dit. Les consultants ont besoin d’informations complémentaires pour comprendre le besoin, et cerner la situation. Cette étape est aussi utile pour le client car il permet de voir sa situation sous d’autres angles.  

3- Contrat de consultation 
Le client précise le contrat de consultation qui peut avoir évolué.
Cette étape permet d’avoir une vision commune sur l’objet de la consultation. C’est une étape qui peut être très brève, mais assure que chacun travaille dans le même sens. 

4- Réaction, commentaires, suggestion des consultants
Les consultants réagissent, partagent leurs impressions, commentaires, idées et suggestions.
Le client écoute, fait préciser et note. Jusqu’ici les consultants se sont limités à des questions factuelles. Ici ils donnent leurs impressions, leurs conseils et leurs propres diagnostics, des références à des méthodes, des outils, des livres, des personnes… Tout ce qui peut aider le client à penser et à agir.
Le client ne réagit que très peu pour éviter les débats. Il s’en tient à des questions de clarification et prend des notes. 

5- Synthèse et plan d’action
Le client assimile l’information et conçoit un plan d’action.
Les consultants aident. Le client est invité à orienter sa réflexion vers des actions concrètes. Les consultants doivent se rappeler que le client est l’expert de sa situation : il peut être parfois frustrant de voir le client laisser de côté l’une ou l’autre de leurs suggestions d’action.

6- Conclusion : évaluation et assimilation des apprentissages par chacun.
Le client et consultants décrivent leurs apprentissages et prennent note. Il est important de prendre un peu de temps pour fermer la consultation en proposant un tour de table sur les impressions de chacun en notant ce qui a bien marché et ce qui a moins bien marché pour pouvoir être plus efficace au prochain codéveloppement.

Focus sur le flash-codev chez Extia

Le codéveloppement, tel qu’il est décrit par Champagne et Payette est un format long de minimum 2h pour un groupe allant jusqu’à 10 participants. Ce qui se révèle parfois assez compliqué à programmer dans les agendas de chacun. 

Chez Extia nous organisons régulièrement des groupes de flash-codev, c’est un format plus court de 2h maximum cette fois-ci, pour un groupe de 6 à 7 participants. Cela s’organise parfois à la demande d’une personne qui va mobiliser un groupe pour répondre à sa problématique, ou de manière régulière et ritualisée pour un groupe pour aborder des problématiques métiers ou managériales…

Pour rendre cela possible, voici quelques conseils :

  • Ne pas répéter ce qui a déjà été dit
    Invitez les participants à ne pas répéter ou reformuler les propositions déjà faites.
  • 1 seul tour de parole
    Lors des phases de questions des consultants et de réponses de ces derniers, invitez les participants à prendre une seule fois la parole pour ne faire qu’un seul tour de table. Un consultant va poser autant de questions qu’il souhaite. Il ne peut être interrompu mais lorsqu’il n’a plus rien à dire il ne pourra plus reprendre la parole.
  • Un poster pour guider les participants dans la pratique
    Pour guider les participants dans la pratique, nous avons créé un poster, que vous pouvez télécharger et l’afficher vos propres sessions de codéveloppement !

Et vous, vous pratiquez le codéveloppement ?

Imaginons un orchestre qui doit jouer une symphonie. Je pense notamment aux instruments de la même famille (comme les violons) qui doivent jouer en accord entre eux. Chaque musicien doit jouer sa partition mais si l’orchestre ne s’est préalablement pas mis au point concernant le tempo, la dynamique ou l’intensité avec son chef d’orchestre, la cacophonie finit par arriver. Pour une oreille extérieure cela pourrait passer, car les musiciens sont des professionnels : il n’y aura pas de fausse note.  Mais au sein de l’orchestre, c’est la pagaille. Pour une équipe de travail l’effet est le même que pour ces musiciens : elle doit déterminer en amont ce qui produira les meilleurs résultats. 

Lorsque tout le monde est en présentiel, ce cadre se met en place rapidement et il est facile de l’ajuster au fur et à mesure. Les échanges et la communication sont plus simples et plus rapides si tout le monde est dans la même pièce. Mais lorsque l’équipe est à distance, en télé-travail, le cadre est bousculé. L’équipe et son manager doivent redéfinir leurs règles du jeu : leur charte d’équipe. 

La charte délimite les protocoles de l’équipe : quelles sont les informations qui ont besoin d’être partagé, qui communique avec qui et comment, comment savoir qui fait quoi, de quoi avons-nous besoin les uns des autres pour avancer… La charte permet de créer un lien qui va rassembler l’équipe dispatchée car elle permet de poser les bases (qui semblent parfois évidentes) pour éviter les incompréhensions. Elle aligne les individus sur ce qui est normalement attendu de la part de chacun et sert de base pour régler les éventuels conflits. 

Le modèle de charte d’équipe. 

Pour construire ce modèle, je suis allée piocher dans ce que propose Lisette Sutherland sur son site collaborationsuperpower.

 J’ai proposé peu de questions sur les outils de communication et sur les informations, car les personnes se connaissent déjà bien et ont l’habitude de leurs outils. J’ai choisi d’axé cette charte autour de la collaboration avec des questions comme : « De quoi ai-je besoin de la part de l’équipe pour me sentir appartenir à l’équipe ? » Et deux questions sur la relation lead-équipe : De quoi ai-je besoin de mon équipe ?  et De quoi ai-je besoin de mon lead ? 

Retour d’expérience, un teambuilding à la DRHCOM d’Extia

À la Direction des Ressources Humaines et Communication chez Extia, le service s’articule autour de 6 équipes de 3 à 7 membres. J’ai proposé sous la forme d’un teambuilding virtuel, que chaque équipe définisse et partage sa charte d’équipe pour cette nouvelle période de confinement. L’enjeu était de pouvoir renforcer la cohésion du service ainsi que dans chaque équipe. Renforcer le sentiment d’être tous dans le même bateau mais de manière auto-organisée. 

En guise d’icebreaker, nous avons construit le Totem de chaque équipe.
Nous avons utilisé les cartes du jeu Totem mais en transformant les règles pour les adapter à mes contraintes de temps et matériel. J’ai mis une sélection de 6 cartes Animal et 6 cartes Qualité pour chaque équipe. Chaque participant devait voter pour les cartes qui, selon lui, représentaient le mieux chaque équipe. 

L’équipe communication/CE s’est vu attribuée le chihuahua « Vous avez su conserver votre cœur d’enfants » qui l’a beaucoup inspirée.

Ensuite, un temps collectif pour se remémorer la précédente période de confinement et ainsi se servir des retours des uns et des autres comme terreau pour l’élaboration de la charte d’équipe. J’ai fait un système très simple des 3 colonnes  « Stop »- « A garder » – « A l’avenir » en invitant les participants à positionner 1 post-it par colonne, silencieusement pendant 5 minutes. S’en est suivi un temps de partage pour ceux qui le souhaitaient pendant 5 autres minutes. Dès ce moment, le pôle est arrivé à se mettre sur une même longueur d’onde sur ce qui est important : la communication, la transparence et le maintien du lien entre les personnes. 

La dernière partie concernait la complétion de la charte d’équipe en sous-groupe. J’ai d’abord proposé une lecture collective et la possibilité de rajouter une question qui serait manquante. Chaque équipe s’est ensuite regroupée dans une salle GMeet tout en gardant la connexion (micro et webcam coupés) dans la salle de visio principale pour entendre les annonces collectives que je pouvais avoir à faire. Je passais régulièrement d’une salle à l’autre pour répondre aux éventuelles questions. 


Le résultat : les équipes repartent aligner sur un socle de connaissances et de valeurs communes qui serviront de référentiel pour leurs prochaines réunions. Et apparemment, ce fut un bon moment partagé !   


Quelques conseils pour l’animation à distance : 

  • Le fait que les équipes aient déjà joué à Totem « en vrai » la semaine passée a été un atout pour la compréhension de l’exercice.
  • Prendre le temps de faire une démo rapide des fonctionnalités de la plateforme virtuelle, ici c’était un board Klaxoon
  • Mettre les consignes à l’écrit sur le board pour les coupler avec celles énoncées à l’oral (en cas de problème de connexion pendant que vous parlez).  
  • Envoyer par mail les liens de connexion pour les sous-groupes Google Meet, j’ai également ajouté chaque lien sur les templates de charte de chaque équipe.  (EDIT : Maintenant la licence pro Google inclus la fonctionnalité de créer des sous-groupes)
  • Garder un œil sur la montre et partager au collectif le temps restant régulièrement.
  • Le debrief est un peu long, si je devais proposer l’exercice de nouveau, j’inviterais chaque équipe à ne partager à l’oral que 3 éléments emblématiques ou particulièrement important de leur charte. (Le reste étant de toute façon visible sur les écrans de chacun). 

Dernier article consacré à l’animation de formation ou d’atelier à distance.
Cette fois-ci quelques conseils pour l’après formation.

Take away

Cela va beaucoup dépendre du type de formation/atelier que vous animez mais il est souvent utile d’envoyer un mail à vos participants avec un certain nombre de “bonus”.
Voici quelques idées d’éléments que vous pouvez envoyer à vos participants.

Continuer les échanges avec les participants

Quelques pistes pour poursuivre les échanges entre participants ou si ces derniers souhaitent partager des éléments après la formation.

  • Ouvrir un dossier partagé sur Google Drive ou Dropbox. Comme une boîte à outils dans laquelle vous allez pouvoir y glisser des éléments ou un espace où vos participants vont partager leurs productions.
  • Partager un chanel thématique sur Slack ou Whatsapp plutôt qu’un mail collectif. (Les mails réponses pourraient déranger les participants qui ne souhaitent pas aller plus loin.)
  • Garder les boards virtuels ouverts et à disposition des participants pendant quelque temps.

Feedback, debriefing et ROTI

Le R.OT.I pour Return On Time Invested est une méthode simple et efficace  qui permet de récolter rapidement un feedback des participants.
Il suffit de demander aux participants d’effectuer un vote à main levée selon l’échelle suivante :

  • 1 : c’est inutile : Je n’ai rien gagné, rien appris. J’ai perdu mon temps !
  • 2 : C’est à peine utile : Cela ne valait pas de passer autant de temps.
  • 3 : C’est utile : C’était bien.
  • 4 : C’est une bonne utilisation du temps : J’ai beaucoup appris, mon temps a bien été utilisé
  • 5 : C’est une excellente utilisation du temps : C’était une super session, au-delà de mes attentes. Cette session valait bien plus que le temps passé.

Puis, interrogez les participants qui ont donné la ou les notes les plus basses, en posant la question suivante : « Qu’est-ce qu’il aurait fallu faire pour obtenir un +1 ? »

Vous pouvez également faire parler les participants ayant donné les notes les plus hautes, leurs feedbacks positifs sont tout aussi précieux !

Chez Extia, pour recueillir du feedback auprès des participants (que ce soit un meetup ou une formation) nous utilisons la plateforme ROTI.express

D’autres plateformes permettent également de créer des sondages un peu plus poussés avec les questions que vous souhaitez : surviosurvey monkey

Les Debriefing Kards

Il s’agit de cartes à distribuer aux participants pour débriefer en petit groupe suivant les modèles Kirkpatrick ou H.A.D…. Elles sont téléchargeables sur le blog de Coach Agile.
Elles sont également disponibles sur un Mural en version numérique (Merci Carole Laimay !)

Pour mes ateliers, j’emprunte certaines questions du deck Kirkpatrick (souvent 3) et je les inclus en fin de session en demandant à mes participants de répondre à au moins une d’entre-elles.

2eme article de la série consacrée à la formation à distance.
Cette fois-ci voici quelques conseils pour bien lancer votre formation ou votre atelier à distance.

Engager les participants avec des icebreakers

Les icebreakers sont de bons moyens pour engager les participants à être dans l’action et le partage. Ils sont l’occasion de faire découvrir la plateforme de travail collaboratif que vous allez utiliser durant l’atelier.

Quelques idées d’icebreakers :

  • Le photolangage : Préparez un tableau blanc virtuel avec des images ou des photos (celles du jeu Dixit par exemple). Invitez les participants à venir positionner un post-it avec leur prénom sur l’image qui représente leur humeur du moment. Faites ensuite un tour de parole pour que chacun puisse échanger et expliquer son choix.
  • Un moodboard : préparez une image de jauge d’énergie, de motivation ou de stress sur votre tableau blanc virtuel et invitez les participants à venir positionner un post-it sur cette jauge. Il est possible de refaire l’exercice plusieurs fois durant la formation après chaque pause par exemple.
  • Proposez à vos participants de choisir un objet qu’ils aiment particulièrement chez eux et d’organiser un tour de parole pour que chacun puisse partager pourquoi ils ont choisi cet objet.
  • Invitez vos participants à se dessiner sur un post-it et puis à partager ce post-it à l’écran
  • Organisez un petit blindtest musical
icebreaker Dixit sur Klaxoon

Prendre le temps de présenter les outils utilisés

  • Si vous utilisez une plateforme particulière sur laquelle les participants peuvent interagir, prenez le temps de présenter les différentes fonctionnalités.
  • Partagez votre écran et lentement, présentez les différentes fonctionnalités de la plateforme.
  • Préparez un exercice pour que les participants puissent se faire la main avant de rentrer pleinement dans le vif du sujet. Je profite souvent de l’icebreaker pour faire cette prise en main.

caméra / pas caméra ?

Pour ma part je trouve qu’en tant que formateur / animateur avoir un visuel des participants aide beaucoup, cela permet de repérer certains signaux positifs (les sourires, l’acquiescement) ou négatifs (la fatigue, l’inattention, l’incompréhension…).
Enfin, sur des phases d’ateliers où les participants vont devoir interagir entre eux cela aide chacun pour justement créer du lien.

La participation

  • Définissez les règles de communication au début de la formation : utilisation du chat pour poser les questions à l’écrit par exemple
  • Partagez des règles de langage visuel pour communiquer : du simple pouce levé pour dire je suis d’accord, en passant par le VisioCube ou les SuperCards de Collaboration Superpower
  • Lorsqu’il y a des phases en sous groupe, demandez aux participants de choisir un porte-parole pour les partages en groupe entier.

Je fais quoi si personne ne parle ?

  • Dédramatisez ! Ce n’est pas grave si personne ne s’exprime quand vous posez une question, ce n’est pas forcement de votre faute, ni un manque d’implication de vos participants.
  • Expliquez pourquoi c’est important d’avoir un retour de vos participants en restant simple et sincère.
  • Reformulez vos questions. Une question trop ouverte peut être intimidante pour les participants. Au lieu de demander “Est ce que vous êtes d’accord ?“, essayez “Qui est d’accord ?“. C’est subtil mais l’engagement n’est pas tout à fait le même !

Bien utiliser le partage d’écran et le partage de ses supports

  • Faites attention à ce que vous partagez. Pour ne pas se perdre dans vos onglets, supports, etc… N’ouvrez que les documents ou onglets qui vous sont nécessaires.
  • Vous êtes le lien entre vos supports et vos participants. Lorsque vous êtes en partage d’écran votre tête n’apparait qu’en tout petit pour ces derniers, ne relâchez pas votre dynamisme ou votre posture pour autant.
  • Si ce que vous dites n’est pas illustré par une slide, vous pouvez momentanément couper votre partage d’écran pour créer une rupture et réapparaitre sur les écrans de vos participants. Cela demande un peu d’entrainement pour jongler entre les deux, mais cela permet de dynamiser et réveiller vos participants !

Bonus :

Icebreaking games remote teams by Miro.com
5 energizers pour dynamiser vos réunions online

J’ai dû revoir le format de mes formations et mes ateliers avec la contrainte de l’animation à distance. J’ai expérimenté différents formats, testé des outils et plateformes collaboratives mais j’ai aussi échangé et partagé avec d’autres facilitateurs et formateurs sur nos expériences d’animation à distance.

Aujourd’hui je vous propose donc une série d’articles issue de mon vécu avec les équipes d’Extia mais aussi de bonnes pratiques vues et lues ailleurs. Pour ce premier article voici quelques conseils pour préparer et adapter votre formation à distance.

Le format et la structure

En visio-conférence notre concentration est plus compliquée à maintenir.
Nous sommes plus facilement distraits par notre téléphone, un nouvel onglet sur Internet, notre environnement proche… Il faut donc repenser la structure de sa formation pour éviter les décrochages des participants.
Le principe : concevoir sa formation comme une succession articulée de petits modules, en variant ressources, activités et interactions.

Quelques idées de modules :

  • Phase théorique avec un partage de slides.
  • Visionnage collectif d’une vidéo (avec le partage du son de votre ordinateur)
  • Séquence de quiz / sondage / mini jeux
  • Atelier ou exercice collectif sur un tableau blanc virtuel
  • Atelier en sous groupe
  • Exercice individuel et partage collectif
  • Icebreaker et energizer (j’en partagerai certains dans le deuxième article, vous pouvez également vous inspirer de ceux-là)

N’oubliez pas de glisser quelques pauses dans votre déroulé.
Un rythme de 20 minutes de pause toutes les 90 minutes environ me semble être un bon compromis.

Choisir ses outils

Une plateforme de visio

  • La plupart du temps j’utilise Google Meet. Facile à prendre en main mais peu de fonctionnalités interactives (qui peuvent être utiles lorsque l’on est avec un grand nombre de participants). C’est parfait si vous avez une formation théorique ainsi que pour faire du partage d’écran.
  • J’apprécie également Zoom qui permet de créer rapidement des sous-groupes aléatoires ou en choisissant les participants, tout en gardant une salle principale.
  • Jitsi est gratuit et ne nécessite pas d’inscription au préalable mais ne permet pas de créer une URL à partager en amont.

Dynamiser les interactions

  • Mentimeters est une plateforme sur laquelle vous allez pouvoir créer et partager rapidement des sondages. Elle est parfaite pour faire des icebreakers ou récolter des feedbacks.
  • Pour aller plus loin, c’est avec Klaxoon que vous allez vraiment pouvoir créer des quiz et des activités, pour interagir de manière ludique et dynamique. C’est pour moi sa grande force ! En revanche je trouve la partie Braintorm un peu plus “lourde” à prendre en main et à utiliser en tant qu’animateur ou participants.
  • Pour des tableaux blancs virtuels, brainstormings, incontournables des ateliers collaboratifs je préfère MiroMural ou MetroRetro qui sont plus agréables et intuitifs.

Préparer les participants

Quelques jours avant le début de la formation, envoyez un mail à vos participants.

Voici quelques informations à leur partager :

  • Un rappel sur le jour et l’heure du rendez-vous avec le lien de la visio.
  • Un rappel des bonnes pratiques que vous souhaitez mettre en place : allumer sa webcam, couper son micro et se connecter un peu avant par exemple. Ainsi, pas de mauvaises surprises le jour J.
  • Le support de la formation ou une présentation rapide des outils que vous allez utiliser.
  • Si les plateformes que vous utilisez demandent une inscription préalable, prévenez vos participants de se créer un compte en amont.

Se préparer soi-même

Nous avons vu un certain nombre de conseils pour adapter la formation pour le confort des participants… mais n’oubliez pas votre propre confort ! Former à distance est plus énergivore qu’en face-à-face car vous allez devoir jongler avec plusieurs fenêtres tout en étant concentré sur votre contenu et sur vos participants avec un flux de communication parfois capricieux.

  • Restez simple ! Ce qui compte c’est votre message, ne le perdez pas de vue à cause des outils.
  • Prenez le temps de prendre en main les plateformes pour accompagner vos participants et anticiper leurs questions techniques.
  • Préparez vos canvas, templates d’ateliers et supports de formation en amont.
  • Si vous prévoyez des exercices, notez les consignes pour les partager à l’écrit (sur votre tableau de travail collaboratif par exemple) en plus de les énoncer à l’oral.
  • Avant de vous lancer, ouvrez tous les onglets et supports dont vous allez avoir besoin pour gagner en fluidité.
  • Préparez votre environnement : installez-vous dans une pièce lumineuse calme et, confortable, ayez sous la main ce dont vous allez avoir besoin (un timer, de l’eau, vos notes…).

Rendez-vous la semaine prochaine pour gérer votre formation ou atelier sans stress !

Pour aller plus loin :

Les adeptes de l’agilité y reviennent toujours, ses détracteurs également. Malgré ses seize ans d’ancienneté, il reste toujours d’actualité. Plus qu’un acte de naissance de l’agilité, le Manifeste Agile définit un référentiel et appelle à le suivre à la manière d’un mouvement artistique. Il prône une évolution comportementale et un renversement culturel

“Agile has become overly decorated. Let’s scrape away those decorations for a minute, and get back to the center of agile.”

Dr. Alistair Cockburn, co-author of the Agile Manifesto.

Heart of Agile est un mouvement créé par Alistair Cockburn, l’un des dix-sept signataires du Manifeste Agile. Il ne s’élève pas contre un éternel retour au Manifeste Agile. Il fait remarquer que si l’agilité part d’une idée simple, depuis 2001, la culture agile s’est étendue et complexifiée. Pour permettre à l’agilité de grandir sans perdre son ambition première, Alistair Cockburn propose un retour aux sources et à la simplicité. L’essence de l’agilité tient pour lui en 4 mots :
Collaborer,
Livrer,
Réfléchir,
Améliorer.

La volonté de simplification d’Heart Of Agile s’inscrit dans la lignée du Shu Ha Ri. Le concept désigne initialement les trois étapes d’apprentissage de la découverte à la maîtrise d’un art martial.

Shu désigne l’apprentissage des fondamentaux, dans le respect de la sagesse traditionnelle
Ha signifie la recherche des exceptions à la sagesse traditionnelle pour trouver de nouvelles approches et casser avec la tradition
Ri témoigne d’une capacité à transcender les techniques ou la sagesse traditionnelle et créer sa propre voie.

Dans la mise en place de l’approche Lean chez Toyota, la notion a pris un sens nouveau. L’usage qu’en fait Heart Of Agile s’inscrit dans cette démarche. Partir de quatre mots pour s’autoriser une adoption de l’agilité dans la logique Shu-Ha-Ri.

Chaque mot peut être compris à tous les niveaux. Ainsi, le losange initial peut être augmenté.

Alistair Cockburn propose la décomposition suivante :
Collaborer
– Collaboration
– Confiance

Livrer
– Livrer pour apprendre
– Livrer pour avoir des revenus

Réfléchir
– Réfléchir pour mieux comprendre
– Réfléchir à des améliorations

Améliorer
– Expérimenter (rappelez-vous, il s’agit seulement d’une expérience)
– Changer (vraiment changer)

L’axe collaborer se divise entre collaboration et confiance. La notion de confiance est si vaste qu’elle mériterait d’être à nouveau divisée … et ainsi de suite. Dans cette logique de prolongement des 4 axes initiaux, associés au Shu-Ha-Ri, voici la proposition de subdivision d’Alistair Cockburn.

Envie d’en savoir plus sur Heart of Agile ? Que pensez-vous de cette lecture de l’agilité ? Dîtes-le-nous en commentaire !

Second épisode sur la prise de décision. Tu peux relire notre premier article sur le sujet ici.
Aujourd’hui nous abordons une méthode pour aider l’équipe à avancer en prenant en compte tous les aspects d’une problématique : la méthode des Chapeaux de la réflexion.

Les Chapeaux de qui ?

Edward de Bono est Docteur en médecine et en philosophie et également Master en psychologie et en physiologie. Il a enseigné dans de nombreuses universités anglaises et américaines. Dès les années 1960, il popularise le concept de pensée parallèle qu’il a ensuite exploré dans de nombreux ouvrages sur les processus créatifs. Son plus connu, “Les six chapeaux de la réflexion” (Six Thinking Hats), propose une méthode simple qui nous invite à explorer collectivement et simultanément chaque dimension d’une situation avant de prendre une décision.

Le principe de la pensée parallèle

Pour comprendre le concept de la pensée parallèle (lateral thinking) par rapport à la pensée traditionnelle, Edward de Bono utilise l’image d’une belle et grande maison. Une personne se tient devant, une autre derrière et deux autres personnes de chaque côté. Ainsi chacune de ces personnes a sa propre vision de la maison, son point de vue qu’elle jugera comme le meilleur. Chacune d’entre-elles va défendre sa vision comme étant la vérité. Elles vont argumenter et tenter de prouver que les autres ont tort.

La pensée parallèle propose de rassembler ces quatre personnes et de faire le tour de la maison pour en découvrir chaque côté, de sorte que tout le groupe regarde dans la même direction en même temps.

Selon Edward de Bono, l’objectif principal de la pensée parallèle est d’obtenir des idées nouvelles, des idées inattendues, surprenantes. Pour rendre cela possible, le groupe doit modifier sa perception du monde, ne plus regarder qu’une seule face de la maison mais chacune d’entre-elles. C’est ainsi un moyen d’explorer des points de vue alternatifs.

Nous devons réfléchir à « ce qui peut être » et non pas seulement à « ce qui est ».

Edward de Bono

Ainsi la pensée parallèle nous invite à explorer collectivement et simultanément chaque facette d’une situation avant de prendre une décision.

Mais quelles directions regarder et à quel moment ?
C’est là que les chapeaux interviennent…

Les 6 chapeaux de la réflexion

Face à une problématique, Edward de Bono a listé 6 directions, 6 étapes pour nous aider à orienter notre pensée. Par souci de simplification, elles sont matérialisées par des chapeaux de couleur : blanc, rouge, noir, jaune, vert et bleu.

Chaque chapeau correspond à une direction à explorer :

Chapeau blanc
Le blanc est neutre et objectif. Le chapeau blanc se rapporte aux données et aux faits objectifs. Si deux informations ne concordent pas, elles sont simplement mises en parallèle, elles existent sans s’opposer.
Sous le chapeau blanc, les participants sont impartiaux, ils ne donnent ni interprétation ni opinion.

Chapeau rouge
Le rouge suggère le feu, la chaleur, les émotions. Le chapeau rouge donne le point de vue émotionnel. L’utilisation du chapeau rouge donne l’opportunité d’exprimer des sentiments, des émotions et des intuitions sans avoir besoin ni de les expliquer ni de les justifier.

Chapeau noir
Le noir est sombre et lugubre. Le chapeau noir souligne les risques et les faiblesses d’une idée. C’est peut être le plus utilisé car il invite à la prudence, il invite le groupe à éviter les décisions dangereuses, risquées ou non rentables.

Chapeau jaune
Le jaune est une couleur joyeuse et positive.
Le chapeau jaune est optimiste, il énonce les espoirs et les avantages. Le groupe va explorer tous les aspects positifs de la situation et rechercher de la valeur, là où de prime abord il n’y en aurait pas.

Chapeau vert
Le vert représente la croissance fertile. Le chapeau vert indique la créativité et les idées neuves. Le groupe explore des alternatives, des possibilités ou des améliorations. Il est utilisé pour surmonter les difficultés mises en avant par le chapeau noir.

Chapeau bleu
Le bleu est la couleur du ciel qui est au-dessus de toutes choses. Le chapeau bleu prend du recul. Il organise le processus de la réflexion. Il dirige aussi l’utilisation des autres chapeaux. Il est utilisé en début de session pour poser le cadre de la réflexion, déterminer les attentes et les objectifs. Il peut également être utilisé en fin de session pour faire le point sous forme de conclusion ou pour présenter les prochaines étapes.

Les chapeaux ne sont pas des cases de types de personnalité. Une personne n’est pas plus chapeau vert que chapeau noir. Même s’il est vrai que des personnes sont plus prudentes ou plus optimistes, plus analytiques ou plus spontanées, les chapeaux ne correspondent pas à des types de personnalité. Les chapeaux caractérisent notre manière de voir et d’appréhender le monde. Ils sont des pistes de réflexion et chacun doit savoir regarder dans toutes les directions.

Comment utiliser les chapeaux de la réflexion ?

La méthode des Chapeaux de Bono a l’énorme avantage de s’utiliser dans plusieurs situations. Elle peut être utilisée seul, pour réfléchir, faire le point sur une situation ou bien à plusieurs, comme méthode d’intelligence collective.

Lorsqu’elle est utilisée en groupe, tous les participants vont réfléchir en même temps sous le chapeau dont il est question. Puis s’exprimer un a un pour partager leurs idées. Comme les chapeaux ne représentent pas des types de personnalité, il est déconseillé de répartir les chapeaux comme des rôles. Il n’y a pas une personne qui va jouer l’optimiste chapeau jaune et une autre le créatif chapeau vert. Tout le monde explore chaque direction en même temps et va avec sa personnalité et ses expériences, avoir un point de vue pour chaque chapeau.

Lors d’une session de réflexion, là encore il y a beaucoup de manières de faire. En général, les chapeaux s’utilisent en séquence. Les participants vont successivement aborder la situation sous le prisme de chaque chapeau. L’ordre peut avoir son importance selon l’objectif de la session.
En voici quelques exemples :

Exploration / imaginer des idées inédites
Bleu : On pose la situation et la problématique
Blanc : Quels sont les faits et les données connues ?
Vert : Brainstorming d’idées
Noir : Les risques, les inconvénients, les menaces, les faiblesses
Jaune : Les forces, les opportunités, critiques constructives de chaque idée
Rouge : Quels sentiments, intuition provoque chaque idée ? Qu’est ce qui me fait envie ?
Bleu : Synthèse et plan d’action

Résolution de problèmes
Bleu : On pose la situation et la problématique
Jaune : Quel est le futur souhaitable ? Vers quoi souhaitons-nous aller ?
Blanc : Quels sont les faits actuels ?
Rouge : Quels sont les sentiments provoqués par la situation ?
Noir : Quels sont les risques, les dangers ?
Vert : Quelles sont les solutions pour éviter ces risques ?
Bleu : Synthèse et plan d’actions

Améliorer une idée ou une façon de faire 
Bleu : Quel est l’objectif, quelle est la situation ?
Blanc : Données et indicateurs de performance
Noir : Ce qui ne va pas avec l’idée actuelle
Jaune : Ce qui fonctionne avec l’idée actuelle
Rouge : Ce que l’instinct nous dit
Vert : Trouver de nouvelles idées
Bleu : Synthèse, évaluation des idées et plan d’action

Quelques conseils pour qu’une session se passe au mieux

  • Discipline
    Lorsque le groupe explore une dimension, il est important de bien garder le chapeau en question bien vissé sur sa tête ! Les chapeaux ne servent pas à décrire ce que les participants veulent dire. Ils indiquent la direction dans laquelle réfléchir.
  • Timing et distribution de la parole
    Gardez un timer sous les yeux pour distribuer la parole de manière équitable. Se limiter à 1 à 2 minutes de parole par personne et par chapeau permet de garder la session dynamique. Le chapeau bleu ne nécessite pas forcément la prise de parole de tout le groupe mais seulement du facilitateur ou l’organisateur de la session. Selon l’objectif de la session, le temps alloué à chaque chapeau peut aussi être différent.
  • Sécurité de chacun
    Pas de jugement qui viendrait censurer les participants.
  • Égalité
    Chaque idée, chaque remarque tant qu’elle est partagée sous le bon chapeau est entendable.

Les avantages de la méthode des chapeaux de la réflexion

  • Un cadre structuré : en séquence timeboxée, la réunion ne s’éparpille pas dans des argumentations et des digressions.
  • Poser le problème : s’il est difficile de jongler avec 6 balles en même temps, il devient plus simple de lancer une balle à la fois.
  • Permettre à chacun de s’exprimer sans se mettre en danger car chacun peut donner ses idées sous couvert du chapeau qui convient.
  • Aligner les équipes : nous pouvons avoir des avis différents, pour autant tout le monde regarde et travaille dans la même direction.

illustrations : icon8.fr

Claire Bresson– coach agile chez Extia

Choisir et décider, quelle différence ?

Selon le philosophe Charles Pépin, “choisir c’est savoir avant d’agir, décider c’est agir avant de savoir.” Dans la notion de choix, nous avons des pistes, des connaissances qui entrent dans la balance. Alors que la décision suppose d’avancer avec plus d’incertitudes. Dans notre monde complexe et ambigu, nous avons donc constamment à prendre des décisions. En temps de crise, les décisions doivent également être prises de manière très rapide.
Comment prendre rapidement des décisions qui ne renient pas l’avis des membres de l’équipe ?

Consensus vs consentement

Lorsque nous souhaitons prendre une décision collective, nous avons tendance à rechercher un consensus. C’est ce qui se produit lorsque nous demandons “Est-ce-que vous êtes d’accord ?”. En effet, le consensus, c’est la recherche de l’approbation collective, c’est faire en sorte que chacun dise “oui”.
Or, comme il suppose un accord collectif, le consensus peut parfois être un piège :

  • Il demande de l’énergie et du temps pour convaincre ceux qui ne sont pas d’accord.
  • Il engendre des frustrations pour celui qui n’a pas réussi à faire changer d’avis ou pour ceux qui ne sont pas d’accord mais qui n’osent pas l’exprimer.
  • Il est clivant car il suppose une prise de position de la part des membres de l’équipe : soit je suis pour, soit je suis contre.

Le consentement quant à lui décrit l’action de consentir, d’accepter qu’une chose se fasse sans rien avoir à se prononcer “pour” ou “contre”. C’est ainsi chercher à ce que personne ne s’oppose à la décision collective.
Le consentement évite de tomber dans un schéma binaire car il invite à répondre à la question “Avez-vous un problème avec cette idée ?”. Chacun peut donc émettre ses objections argumentées. Cela permet d’ouvrir la discussion et le débat. La personne peut par exemple exprimer les conséquences négatives de la décision ou mettre en avant un manque d’informations qui risquerait de biaiser la prise de décision.

Il est plus facile d’obtenir le consentement de tous que l’accord général. Le consensus demande l’approbation alors que le consentement dit “OK, cette décision me convient.

“Start with why”

Avant de prendre une décision, n’hésitez pas à repartir de la vision de l’équipe, de sa mission et des objectifs qu’elle poursuit. Cela permet de bien comprendre l’intérêt de la décision à prendre. Il s’agit également de prendre conscience de la nécessité d’agir.

En répondant à des questions telles que “Quelle problématique notre décision doit résoudre ?” ou encore “Quelle est notre intention si nous décidons de…?”, la décision qui s’accorde avec la vision de l’équipe pourrait vous venir plus facilement.

👉Relire Start with why sur le Campus Agile

Pas de solution parfaite

Même si votre décision répond aux objectifs de l’équipe, dans notre monde complexe et incertain, aucune solution n’est parfaite. En se laissant le droit à l’erreur, l’équipe se donne la possibilité de revenir en arrière pour décider d’une autre solution ou d’améliorer l’existante. Fail, but fail fast pour itérer et rebondir. Ce concept consiste à tester rapidement une idée, d’analyser si elle fonctionne ou non et ensuite améliorer la solution, voire de pivoter et changer de proposition. C’est donc de se laisser le droit à l’erreur.
Mais cela ne fonctionne que si l’on raccourcit les cycles de décisions et en réfléchissant aux actions “du plus petit pas franchissable”.

Disagree and commit

Quand une équipe prend une décision par consentement, il se peut que certaines personnes ne soient pas d’accord. Et c’est normal, puisque le groupe ne recherche ni le consensus, ni les compromis tièdes ! C’est d’ailleurs l’un des principes de base de l’intelligence collective : c’est la diversité des points de vue qui fait la richesse d’une équipe. Mais il n’est pas toujours facile de mettre son égo de côté. Rester motivé et engagé sur une décision avec laquelle on n’est pas d’accord peut être un challenge.

Si celle-ci a été prise de manière collective et consentie, si elle respecte le pourquoi de l’équipe et/ou de l’organisation alors n’oublions pas que nous sommes tous dans le même bateau. Donnons-nous les moyens de réussir pour atteindre nos objectifs et ainsi pouvoir dire que chacun a fait de son mieux pour avancer. C’est le principe du disagree and commit chère à Jeff Bezos d’Amazon et Jason Fried, créateur de Basecamp.
Ce n’est pas “On décide et on y va” explique Jason Fried c’est “On décide, on explique, et on y va”. La nuance est de taille car pour garantir l’engagement, il faut garantir que chacun ait pu s’exprimer et donner ses objections argumentées.

Nous avons donc posé le cadre pour prendre des décisions de manière collective. La semaine prochaine, nous verrons un outil pour aider l’équipe à élaborer des idées et débattre des décisions à prendre.

Claire Bresson – coach agile chez Extia

Moins de temps sympa ensemble, de discussion autour de la machine à café ou de team-building, la distance imposée pourrait facilement déliter la cohésion d’équipe car nos repères habituels sont bousculés. Voici 4 conseils pour consolider ce sentiment de “Nous sommes tous dans le même bateau”.

Redéfinir la charte de son équipe

Chaque équipe est composée d’une combinaison particulière de types de personnalité. Et ces types de personnalité uniques s’accompagnent de différentes manières de traiter et de transmettre l’information. Pour fonctionner en équipe, il est essentiel que chacun communique. Tout comme un orchestre s’accorde avant une représentation ou un athlète s’échauffe avant un entraînement, l’accord d’une équipe permet de mettre tout le monde sur la même longueur d’onde. Avec un nouveau contexte de travail et d’organisation les règles du jeu doivent s’adapter à la situation pour trouver un terrain d’entente.

Vous pouvez organiser une réunion en utilisant un outil de post-it virtuels. Prenez environ 15 minutes pour faire un brainstorming sur les questions de chaque catégorie. Voici quelques questions que vous pouvez poser :

Miser sur l’intelligence collective

Organiser de manière régulière ou quand le besoin se fait sentir un atelier d’intelligence collective pour permettre à l’équipe de s’ajuster et de trouver les pistes d’amélioration face aux difficultés qu’elle rencontre. Que ce soit du côté des liberatings structures, du co-développement ou des cérémonies agiles comme la rétrospective, ces formats s’adaptent très bien au travail à distance.

Avoir un canal de communication informelle

Un groupe Whatsapp, un chanel #random sur Slack, un Google Meet de conf call “Machine à café” ouverte le midi… Créer un sas de décompression pour l’équipe pour le small talk  pour recréer l’ambiance de l’open-space.

Montrer que vous êtes là

Sans que cela passe pour du pointage automatique, dites-vous bonjour chaque matin, bon appétit le midi ou bonne soirée en fin de journée… Comme vous le diriez au bureau ! C’est également l’occasion de prendre quelques nouvelles et de garder un œil sur le moral de chacun.

Avoir des rituels d’équipe

Co-construisez des rituels propres à votre équipe. Partager une musique chaque matin, mettre un emoji différent dans votre pseudo Slack, organiser des sessions de jeux en ligne ensemble ou les fameux apéro-visio, c’est parfois pas grand-chose mais c’est important…

Créez des rituels uniques mais partagez-les aussi aux autres, pour donner des idées !

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