Les parcours

« De toutes les émotions, seule la peur est capable de priver l’esprit de sa capacité à agir et à raisonner aussi efficacement. »

Edmon Burke – philosophe anglais

La sûreté psychologique, qu’est-ce que c’est ?

On retrouve cette notion de sûreté psychologique dès 1999 dans les travaux d’Amy Edmonson, professeure en leadership et management à la Harvard Business School. Ses études l’ont amenée à analyser la performance d’équipes médicales. Elle constate cet étrange paradoxe :  les équipes qui faisaient le plus d’erreurs de dosages se trouvaient dans les meilleurs hôpitaux. Après avoir observé ces équipes directement sur le terrain, elle tire la conclusion que les plus performantes n’étaient pas celles qui faisaient le plus d’erreurs mais celles qui échangeaient le plus. En communiquant sur leurs erreurs, ces équipes étaient capables d’apprendre, d’échanger de la connaissance et de s’améliorer continuellement. Dans ces équipes, les individus n’avaient pas peur de paraître incompétents ou ignorants. Il y avait ce qu’Amy Edmonson appelle de la sûreté psychologique (psychological safety).

La notion de sûreté psychologique peut ainsi être définie par « la possibilité d’être soi-même, sans crainte de représailles pour son image, sa situation ou sa carrière. »

Pourquoi c’est important ?

Ce que démontre Amy Edmonson c’est que la sûreté psychologique permet d’apprendre plus vite. C’est un atout pour les individus mais aussi pour l’organisation. En effet, si les salariés sont en mesure de pouvoir s’exprimer sur leurs erreurs sans risque de conséquences, de dire « je ne sais pas » sans passer pour des incompétents ou de remettre en cause le statu quo sans risque d’être blâmé. Alors, ils ont la liberté d’apprendre, de proposer de nouvelles idées et d’innover. L’organisation devient plus réactive et plus résiliente.

Ces observations sont en corrélation avec les résultats d’une vaste étude de Google en 2012. Le projet Aristote visait à déterminer ce qui différenciait les équipes performantes des autres équipes. De nombreuses hypothèses ont été mises en avant : les liens d’amitié, la complémentarité des caractères, le niveau de compétence… Il en ressort que ce qui distingue les équipes performantes n’est autre que la sûreté psychologique.

La sûreté psychologique est donc le point de départ pour garantir d’une part l’engagement mais également la productivité des salariés. Le manager est donc l’un des gardiens de cette sûreté psychologique, il doit la garantir à son équipe et à lui-même en en faisant un prérequis.

« Make Safety a Prerequisite »

C’est en effet le second principe du Modern Agile : « Make Safety a Prerequisite ». Faire de la sûreté psychologique un prérequis, c’est créer des relations interpersonnelles où les actes de malveillances et les incivilités sont exclus. C’est de créer un environnement où règne un climat de confiance. Les individus n’ont pas peur de donner leur avis, de faire des erreurs, d’essayer de nouvelles choses car ils savent qu’ils ne seront ni moqués ni blâmés en cas d’échec.

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