REX Agile Tour Nantes – 29 octobre 2020

“L’agilité peut-elle sauver le monde ?”

C’est avec plaisir que nous avons eu la chance de participer à l’Agile Tour de Nantes. Jusqu’à la dernière minute, nous pensions qu’il allait être annulé (#confinement2), résultat des courses : 

Une journée sur deux, nous sommes chanceux !

Un programme de qualité, riche et varié quelles que soient les connaissances sur l’agilité. Nous avons pu vivre des méthodologies agiles IRL (en période de Covid, cela fait du bien) permettant de faire émerger l’intelligence collective comme des icebreakers (roue de l’influence par Virginia Satir) ; des ateliers en groupe en mode team building. Le Manager voudrait savoir où en sont les équipes dans leurs livraisons ou dans l’utilisation des outils collaboratifs très appréciés comme Klaxoon ou de chez Extia.

Détails du programme ici

Retrouvez sur Twitter avec le #ATN2020 tous les posts live de cette journée mémorable !

Un thème assez ambitieux

L’agilité est le mot que l’on entend souvent en tant qu’agilistes dans nos projets, avec nos responsables, avec les décideurs qui avancent avec nous. Il faut remettre souvent ce mot dans le contexte de ce pourquoi on doit être agile. La raison même. Et ne pas seulement faire de la gymnastique avec nos projets ainsi que notre capacité à nous adapter vite et bien avec les équipes. C’est un peu plus complexe que cela.

Notre sélection

Comment l’agilité peut-elle contribuer à sauver le monde ?

Animateurs : Pierrick Thibault et Dorothée Le Seac’h, créateurs de la société de services Agile Garden 

Ils nous font part de leur révélation et l’arrivée dans leur vie professionnelle de l’agilité, ainsi que dans leur vie personnelle. Comment mieux accompagner le client ? Ce sujet d’agilité semble être plus fort, plus puissant, nous vivons l’ère du changement (on se regarde tous, entre les participants à cette session de 9h du matin…). De nouvelles pratiques s’ouvrent à nous, s’organisent, nous sommes plongés dedans. Voulons-nous être acteurs et suivre ce vent porteur de ce que l’organisation humaine voudrait faire ? L’agilité est un moyen de passer de l’Ancien Monde au Futur Monde. Yannick Roudaut, TedEx de Nantes, nous confirme que nous sommes dans l’ère de l’effondrement de notre civilisation, dans la fin d’un certain monde.

Et vous agilistes, pourquoi et comment l’êtes-vous devenus ? Nous commençons à faire un icebreaker très enrichissant, proposé par une psychothérapeute Virginia Satir spécialisée en thérapie familiale et PNL. Elle a créé le cercle de l’influence et modèle du changement permettant de tirer l’origine des personnes/concepts qui nous inspirent, nous influencent dans notre parcours, et qui nous passionnent toujours aujourd’hui ! Le résultat est assez bluffant. Envoyez-moi un message en MP sur LinkedIn pour savoir comment produire cette Roue de l’influence.

Une métaphore nous est présentée. Le mouvement des organisations actuelles est comparé à une baleine, difficile à bouger ! En revanche des petits bancs de poissons qui vont dans la même direction, un peu partout dans le monde à un moment pourraient :

  • Aider à faire basculer plus d’entreprises en même temps.
  • Aider à faire bouger les esprits de l’intérieur des organisations plus que la baleine elle-même.

Nous ne sommes pas seuls, d’autres bancs de poissons sont aussi actifs, rejoignez-les, trouvez-les afin de prendre la température et s’encourager, partager, débriefer de nos difficultés entres agilistes. 

Quelques références pour aller plus loin : Romain Couturier, Christian Lapointe, Marc Halevy

Comment maximiser l’effet « nouveau venu », moteur du changement dans une équipe ?

Animateur : Simon Pichon, coach agile de l’ESN Conserto

Il nous a dépoussiéré ce fameux rapport d’étonnement qu’on demande à tout nouveau de rédiger, ou de faire faire en tant que responsable d’équipe, manager.

Utiliser ce fameux rapport d’étonnement au bénéfice de l’équipe :

  • Collecter les informations pendant au moins 3 semaines.
  • Organiser un atelier d’étonnement et le présenter à l’équipe.
  • Trouver ensemble des pistes acceptables en comprenant les enjeux, tenants et aboutissants de l’équipe en mode rétro avec l’outil retroTool.io : à faire, à continuer, à arrêter et identifier les priorités/deadline/owner des sujets.

Simon nous a aussi donné des conseils pour accueillir le nouveau :

  • Lui donner des opportunités lui permettant de poser ses questions (en moment off, hors réunion : pause-déjeuner, café, trajet du travail vers les transports…) 
  • Prendre un #buddy, un référent, hors de l’équipe. Un collaborateur du même niveau hiérarchique permettra d’avoir au moins un premier contact pour déjeuner, lui montrer les bons plans de l’entreprise et l’aider à s’y installer à court terme.
  • Profiter aussi de ce moment pour valider si nos outils d’embording sont adaptés à ce nouvel arrivant et lui faire compléter le cas échéant.
  • Partager les connaissances de l’équipe ou d’un nouveau projet, utiliser des nouveaux outils pour monter en compétence et changer sa manière de fonctionner par le #Mobprogramming

“On a toujours fait comme ça.” Une phrase qu’on a beaucoup entendu dans l’accompagnement au changement face à des équipes non-agiles, en cycle V. Il faut savoir faire confiance, laisser les équipes expérimenter dans leurs directions et pratiquer de l’empathie. Pourquoi les équipes ont toujours fait comme ça ? Comprendre l’historique des métiers, de l’entreprise, vont nous permettre d’aller plus loin. Savoir se questionner : quelles sont les raisons qui me motivent vers ce changement ? La CNV est bien sûr une technique à utiliser pour favoriser l’accompagnement au changement et avoir des résultats concluants dans vos équipes.

Quelques références pour aller plus loin : Alexis Monville, Terrence Ryan

Tous facilitateurs !

Animateur : Julien Fallet

Petit icebreaker sympathique : s’accorder 1 minute, et prendre la météo intérieure, sa température : quelles sont nos pensées, notre condition physique, nos émotions dans l’instant T. On peut utiliser cet outil avant chaque réunion hebdomadaire.

Individuellement, on ne vivra jamais les mêmes expériences qu’en collectivité, mais pour cela, il faut savoir faire émerger les intelligences collectives, les émulsions.

Il faut savoir aussi maîtriser les siennes pour comprendre celles des autres.

Comment ne pas se fixer sur des conclusions hâtives liées à nos observations d’une situation ? Est-ce qu’on est assez neutre pendant cette observation ?

On est très avare pour donner des feed-backs positifs ou négatifs, dans les deux cas, il faut savoir le faire pour le bien-être de l’équipe. De cette manière les équipes grandissent ensemble, pas contre, en explorant ensemble les pistes en vivant ensemble les expériences.

Polarity Management : la solution aux problèmes insolubles

Animateurs : Olivier MY et Irène Doan

La tradition ou le changement, centralisation ou décentralisation, fromage ou dessert… Qui n’a pas vécu de telles oppositions dans sa vie. Le polarity management nous apprend comment appréhender ces situations quand on les rencontre dans notre quotidien ou dans nos équipes.

Lorsque ce type de duel a lieu, on se retrouve souvent avec deux camps ne voyant que les points positifs de leur position et les points négatifs du camp d’en face.

Le polarity management nous apprend que chaque point de vue est une vision de la réalité et que le bon choix est souvent situé à la croisée de ces visions.

Savoir représenter les atouts et inconvénients de ces options ; les partager, les accepter, trouver un compromis. C’est ce que nous apprend le polarity management. 

Quelques références pour aller plus loin : Polarity Management

Conclusion

Un agréable moment qui nous a permis de nous retrouver, d’échanger sur nos problématiques agiles actuelles face aux changements que nous faisons subir à nos équipes. Un sentiment qui nous fait sentir que nous sommes moins seuls dans cette tâche pas si simple ! D’autres sujets agiles ont émergé avec des nouveaux outils, des méthodes.
À suivre bientôt : nos sujets agiles de l’ouest #meetup #agileattitude #agile-ouest

Guillaume Raulet – Coach Safe @ Extia

Sandy Barreau – Product Owner @ Extia

Second épisode sur la prise de décision. Tu peux relire notre premier article sur le sujet ici.
Aujourd’hui nous abordons une méthode pour aider l’équipe à avancer en prenant en compte tous les aspects d’une problématique : la méthode des Chapeaux de la réflexion.

Les Chapeaux de qui ?

Edward de Bono est Docteur en médecine et en philosophie et également Master en psychologie et en physiologie. Il a enseigné dans de nombreuses universités anglaises et américaines. Dès les années 1960, il popularise le concept de pensée parallèle qu’il a ensuite exploré dans de nombreux ouvrages sur les processus créatifs. Son plus connu, “Les six chapeaux de la réflexion” (Six Thinking Hats), propose une méthode simple qui nous invite à explorer collectivement et simultanément chaque dimension d’une situation avant de prendre une décision.

Le principe de la pensée parallèle

Pour comprendre le concept de la pensée parallèle (lateral thinking) par rapport à la pensée traditionnelle, Edward de Bono utilise l’image d’une belle et grande maison. Une personne se tient devant, une autre derrière et deux autres personnes de chaque côté. Ainsi chacune de ces personnes a sa propre vision de la maison, son point de vue qu’elle jugera comme le meilleur. Chacune d’entre-elles va défendre sa vision comme étant la vérité. Elles vont argumenter et tenter de prouver que les autres ont tort.

La pensée parallèle propose de rassembler ces quatre personnes et de faire le tour de la maison pour en découvrir chaque côté, de sorte que tout le groupe regarde dans la même direction en même temps.

Selon Edward de Bono, l’objectif principal de la pensée parallèle est d’obtenir des idées nouvelles, des idées inattendues, surprenantes. Pour rendre cela possible, le groupe doit modifier sa perception du monde, ne plus regarder qu’une seule face de la maison mais chacune d’entre-elles. C’est ainsi un moyen d’explorer des points de vue alternatifs.

Nous devons réfléchir à « ce qui peut être » et non pas seulement à « ce qui est ».

Edward de Bono

Ainsi la pensée parallèle nous invite à explorer collectivement et simultanément chaque facette d’une situation avant de prendre une décision.

Mais quelles directions regarder et à quel moment ?
C’est là que les chapeaux interviennent…

Les 6 chapeaux de la réflexion

Face à une problématique, Edward de Bono a listé 6 directions, 6 étapes pour nous aider à orienter notre pensée. Par souci de simplification, elles sont matérialisées par des chapeaux de couleur : blanc, rouge, noir, jaune, vert et bleu.

Chaque chapeau correspond à une direction à explorer :

Chapeau blanc
Le blanc est neutre et objectif. Le chapeau blanc se rapporte aux données et aux faits objectifs. Si deux informations ne concordent pas, elles sont simplement mises en parallèle, elles existent sans s’opposer.
Sous le chapeau blanc, les participants sont impartiaux, ils ne donnent ni interprétation ni opinion.

Chapeau rouge
Le rouge suggère le feu, la chaleur, les émotions. Le chapeau rouge donne le point de vue émotionnel. L’utilisation du chapeau rouge donne l’opportunité d’exprimer des sentiments, des émotions et des intuitions sans avoir besoin ni de les expliquer ni de les justifier.

Chapeau noir
Le noir est sombre et lugubre. Le chapeau noir souligne les risques et les faiblesses d’une idée. C’est peut être le plus utilisé car il invite à la prudence, il invite le groupe à éviter les décisions dangereuses, risquées ou non rentables.

Chapeau jaune
Le jaune est une couleur joyeuse et positive.
Le chapeau jaune est optimiste, il énonce les espoirs et les avantages. Le groupe va explorer tous les aspects positifs de la situation et rechercher de la valeur, là où de prime abord il n’y en aurait pas.

Chapeau vert
Le vert représente la croissance fertile. Le chapeau vert indique la créativité et les idées neuves. Le groupe explore des alternatives, des possibilités ou des améliorations. Il est utilisé pour surmonter les difficultés mises en avant par le chapeau noir.

Chapeau bleu
Le bleu est la couleur du ciel qui est au-dessus de toutes choses. Le chapeau bleu prend du recul. Il organise le processus de la réflexion. Il dirige aussi l’utilisation des autres chapeaux. Il est utilisé en début de session pour poser le cadre de la réflexion, déterminer les attentes et les objectifs. Il peut également être utilisé en fin de session pour faire le point sous forme de conclusion ou pour présenter les prochaines étapes.

Les chapeaux ne sont pas des cases de types de personnalité. Une personne n’est pas plus chapeau vert que chapeau noir. Même s’il est vrai que des personnes sont plus prudentes ou plus optimistes, plus analytiques ou plus spontanées, les chapeaux ne correspondent pas à des types de personnalité. Les chapeaux caractérisent notre manière de voir et d’appréhender le monde. Ils sont des pistes de réflexion et chacun doit savoir regarder dans toutes les directions.

Comment utiliser les chapeaux de la réflexion ?

La méthode des Chapeaux de Bono a l’énorme avantage de s’utiliser dans plusieurs situations. Elle peut être utilisée seul, pour réfléchir, faire le point sur une situation ou bien à plusieurs, comme méthode d’intelligence collective.

Lorsqu’elle est utilisée en groupe, tous les participants vont réfléchir en même temps sous le chapeau dont il est question. Puis s’exprimer un a un pour partager leurs idées. Comme les chapeaux ne représentent pas des types de personnalité, il est déconseillé de répartir les chapeaux comme des rôles. Il n’y a pas une personne qui va jouer l’optimiste chapeau jaune et une autre le créatif chapeau vert. Tout le monde explore chaque direction en même temps et va avec sa personnalité et ses expériences, avoir un point de vue pour chaque chapeau.

Lors d’une session de réflexion, là encore il y a beaucoup de manières de faire. En général, les chapeaux s’utilisent en séquence. Les participants vont successivement aborder la situation sous le prisme de chaque chapeau. L’ordre peut avoir son importance selon l’objectif de la session.
En voici quelques exemples :

Exploration / imaginer des idées inédites
Bleu : On pose la situation et la problématique
Blanc : Quels sont les faits et les données connues ?
Vert : Brainstorming d’idées
Noir : Les risques, les inconvénients, les menaces, les faiblesses
Jaune : Les forces, les opportunités, critiques constructives de chaque idée
Rouge : Quels sentiments, intuition provoque chaque idée ? Qu’est ce qui me fait envie ?
Bleu : Synthèse et plan d’action

Résolution de problèmes
Bleu : On pose la situation et la problématique
Jaune : Quel est le futur souhaitable ? Vers quoi souhaitons-nous aller ?
Blanc : Quels sont les faits actuels ?
Rouge : Quels sont les sentiments provoqués par la situation ?
Noir : Quels sont les risques, les dangers ?
Vert : Quelles sont les solutions pour éviter ces risques ?
Bleu : Synthèse et plan d’actions

Améliorer une idée ou une façon de faire 
Bleu : Quel est l’objectif, quelle est la situation ?
Blanc : Données et indicateurs de performance
Noir : Ce qui ne va pas avec l’idée actuelle
Jaune : Ce qui fonctionne avec l’idée actuelle
Rouge : Ce que l’instinct nous dit
Vert : Trouver de nouvelles idées
Bleu : Synthèse, évaluation des idées et plan d’action

Quelques conseils pour qu’une session se passe au mieux

  • Discipline
    Lorsque le groupe explore une dimension, il est important de bien garder le chapeau en question bien vissé sur sa tête ! Les chapeaux ne servent pas à décrire ce que les participants veulent dire. Ils indiquent la direction dans laquelle réfléchir.
  • Timing et distribution de la parole
    Gardez un timer sous les yeux pour distribuer la parole de manière équitable. Se limiter à 1 à 2 minutes de parole par personne et par chapeau permet de garder la session dynamique. Le chapeau bleu ne nécessite pas forcément la prise de parole de tout le groupe mais seulement du facilitateur ou l’organisateur de la session. Selon l’objectif de la session, le temps alloué à chaque chapeau peut aussi être différent.
  • Sécurité de chacun
    Pas de jugement qui viendrait censurer les participants.
  • Égalité
    Chaque idée, chaque remarque tant qu’elle est partagée sous le bon chapeau est entendable.

Les avantages de la méthode des chapeaux de la réflexion

  • Un cadre structuré : en séquence timeboxée, la réunion ne s’éparpille pas dans des argumentations et des digressions.
  • Poser le problème : s’il est difficile de jongler avec 6 balles en même temps, il devient plus simple de lancer une balle à la fois.
  • Permettre à chacun de s’exprimer sans se mettre en danger car chacun peut donner ses idées sous couvert du chapeau qui convient.
  • Aligner les équipes : nous pouvons avoir des avis différents, pour autant tout le monde regarde et travaille dans la même direction.

illustrations : icon8.fr

Claire Bresson– coach agile chez Extia

Choisir et décider, quelle différence ?

Selon le philosophe Charles Pépin, “choisir c’est savoir avant d’agir, décider c’est agir avant de savoir.” Dans la notion de choix, nous avons des pistes, des connaissances qui entrent dans la balance. Alors que la décision suppose d’avancer avec plus d’incertitudes. Dans notre monde complexe et ambigu, nous avons donc constamment à prendre des décisions. En temps de crise, les décisions doivent également être prises de manière très rapide.
Comment prendre rapidement des décisions qui ne renient pas l’avis des membres de l’équipe ?

Consensus vs consentement

Lorsque nous souhaitons prendre une décision collective, nous avons tendance à rechercher un consensus. C’est ce qui se produit lorsque nous demandons “Est-ce-que vous êtes d’accord ?”. En effet, le consensus, c’est la recherche de l’approbation collective, c’est faire en sorte que chacun dise “oui”.
Or, comme il suppose un accord collectif, le consensus peut parfois être un piège :

  • Il demande de l’énergie et du temps pour convaincre ceux qui ne sont pas d’accord.
  • Il engendre des frustrations pour celui qui n’a pas réussi à faire changer d’avis ou pour ceux qui ne sont pas d’accord mais qui n’osent pas l’exprimer.
  • Il est clivant car il suppose une prise de position de la part des membres de l’équipe : soit je suis pour, soit je suis contre.

Le consentement quant à lui décrit l’action de consentir, d’accepter qu’une chose se fasse sans rien avoir à se prononcer “pour” ou “contre”. C’est ainsi chercher à ce que personne ne s’oppose à la décision collective.
Le consentement évite de tomber dans un schéma binaire car il invite à répondre à la question “Avez-vous un problème avec cette idée ?”. Chacun peut donc émettre ses objections argumentées. Cela permet d’ouvrir la discussion et le débat. La personne peut par exemple exprimer les conséquences négatives de la décision ou mettre en avant un manque d’informations qui risquerait de biaiser la prise de décision.

Il est plus facile d’obtenir le consentement de tous que l’accord général. Le consensus demande l’approbation alors que le consentement dit “OK, cette décision me convient.

“Start with why”

Avant de prendre une décision, n’hésitez pas à repartir de la vision de l’équipe, de sa mission et des objectifs qu’elle poursuit. Cela permet de bien comprendre l’intérêt de la décision à prendre. Il s’agit également de prendre conscience de la nécessité d’agir.

En répondant à des questions telles que “Quelle problématique notre décision doit résoudre ?” ou encore “Quelle est notre intention si nous décidons de…?”, la décision qui s’accorde avec la vision de l’équipe pourrait vous venir plus facilement.

👉Relire Start with why sur le Campus Agile

Pas de solution parfaite

Même si votre décision répond aux objectifs de l’équipe, dans notre monde complexe et incertain, aucune solution n’est parfaite. En se laissant le droit à l’erreur, l’équipe se donne la possibilité de revenir en arrière pour décider d’une autre solution ou d’améliorer l’existante. Fail, but fail fast pour itérer et rebondir. Ce concept consiste à tester rapidement une idée, d’analyser si elle fonctionne ou non et ensuite améliorer la solution, voire de pivoter et changer de proposition. C’est donc de se laisser le droit à l’erreur.
Mais cela ne fonctionne que si l’on raccourcit les cycles de décisions et en réfléchissant aux actions “du plus petit pas franchissable”.

Disagree and commit

Quand une équipe prend une décision par consentement, il se peut que certaines personnes ne soient pas d’accord. Et c’est normal, puisque le groupe ne recherche ni le consensus, ni les compromis tièdes ! C’est d’ailleurs l’un des principes de base de l’intelligence collective : c’est la diversité des points de vue qui fait la richesse d’une équipe. Mais il n’est pas toujours facile de mettre son égo de côté. Rester motivé et engagé sur une décision avec laquelle on n’est pas d’accord peut être un challenge.

Si celle-ci a été prise de manière collective et consentie, si elle respecte le pourquoi de l’équipe et/ou de l’organisation alors n’oublions pas que nous sommes tous dans le même bateau. Donnons-nous les moyens de réussir pour atteindre nos objectifs et ainsi pouvoir dire que chacun a fait de son mieux pour avancer. C’est le principe du disagree and commit chère à Jeff Bezos d’Amazon et Jason Fried, créateur de Basecamp.
Ce n’est pas “On décide et on y va” explique Jason Fried c’est “On décide, on explique, et on y va”. La nuance est de taille car pour garantir l’engagement, il faut garantir que chacun ait pu s’exprimer et donner ses objections argumentées.

Nous avons donc posé le cadre pour prendre des décisions de manière collective. La semaine prochaine, nous verrons un outil pour aider l’équipe à élaborer des idées et débattre des décisions à prendre.

Claire Bresson – coach agile chez Extia

Moins de temps sympa ensemble, de discussion autour de la machine à café ou de team-building, la distance imposée pourrait facilement déliter la cohésion d’équipe car nos repères habituels sont bousculés. Voici 4 conseils pour consolider ce sentiment de “Nous sommes tous dans le même bateau”.

Redéfinir la charte de son équipe

Chaque équipe est composée d’une combinaison particulière de types de personnalité. Et ces types de personnalité uniques s’accompagnent de différentes manières de traiter et de transmettre l’information. Pour fonctionner en équipe, il est essentiel que chacun communique. Tout comme un orchestre s’accorde avant une représentation ou un athlète s’échauffe avant un entraînement, l’accord d’une équipe permet de mettre tout le monde sur la même longueur d’onde. Avec un nouveau contexte de travail et d’organisation les règles du jeu doivent s’adapter à la situation pour trouver un terrain d’entente.

Vous pouvez organiser une réunion en utilisant un outil de post-it virtuels. Prenez environ 15 minutes pour faire un brainstorming sur les questions de chaque catégorie. Voici quelques questions que vous pouvez poser :

Miser sur l’intelligence collective

Organiser de manière régulière ou quand le besoin se fait sentir un atelier d’intelligence collective pour permettre à l’équipe de s’ajuster et de trouver les pistes d’amélioration face aux difficultés qu’elle rencontre. Que ce soit du côté des liberatings structures, du co-développement ou des cérémonies agiles comme la rétrospective, ces formats s’adaptent très bien au travail à distance.

Avoir un canal de communication informelle

Un groupe Whatsapp, un chanel #random sur Slack, un Google Meet de conf call “Machine à café” ouverte le midi… Créer un sas de décompression pour l’équipe pour le small talk  pour recréer l’ambiance de l’open-space.

Montrer que vous êtes là

Sans que cela passe pour du pointage automatique, dites-vous bonjour chaque matin, bon appétit le midi ou bonne soirée en fin de journée… Comme vous le diriez au bureau ! C’est également l’occasion de prendre quelques nouvelles et de garder un œil sur le moral de chacun.

Avoir des rituels d’équipe

Co-construisez des rituels propres à votre équipe. Partager une musique chaque matin, mettre un emoji différent dans votre pseudo Slack, organiser des sessions de jeux en ligne ensemble ou les fameux apéro-visio, c’est parfois pas grand-chose mais c’est important…

Créez des rituels uniques mais partagez-les aussi aux autres, pour donner des idées !

Clarifier un objectif avec le modèle GROW

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